Стартапы

Ключевой фокус: продукт, а не задачи.

Ключевые ресурсы: люди и время.

Теперь в деталях…

Что нужно нашим клиентам? За что они готовы платить? Такие вопросы лежат в основе итеративного подхода в условиях крайней неопределенности, команда ищет свою продуктовую нишу на рынке и весь фокус на доставку конечной ценности.

4 основные функции менеджмента – планирование, организация, мотивация, контроль – на данном этапе плохо работают, потому что еще нет процессов. Сами по себе процессы являются формализацией хороших практик, того, что доказало свою эффективность для данной конкретной команды после мягких проб ранее. Поэтому до того, как внедрять жесткие процессы и правила работы, сперва нужно понять, а есть ли у компании ресурсы на это, точно ли она накопила достаточно опыта.

Время – крайне ограниченный ресурс.

Альтернатива – на что именно стоит тратить время в данный момент?

Так, в условиях стартапа жесткие правила ограничивают гибкость и скорость команды просто потому, что теперь нужно совершать дополнительные действия и переключать ментальный контекст на что-то отличное от ценности продукта и потребностей клиентов. Можно возразить, мол должно быть общее понимание и следование лучшим практикам, чтобы работа велась в нужном направлении. Как обычно, дьявол кроется в деталях.

Стартап априори предполагает высокую компетенцию участников, именно поэтому поиск нужных людей особенно важен на начальном этапе, т.к. вклад каждого является критическим. Компетенция – знать, как правильно делать, как неправильно и почему в данных конкретных обстоятельствах. Это также значит, что над людьми не нужно столько контроля и не нужно столько формального планирования задач (а если нужно, скорее всего стартап не полетит), потому что участники понимают зачем и куда они пришли. Если они не будут создавать крутой продукт быстро, то негде и некому будет следовать процессам – обеспечение качества по умолчанию должно быть гарантировано уровнем компетенций людей, а не навязанными правилами. Идеально не будет, но будет “достаточно хорошо” в текущих условиях. Например, я по натуре перфекционист, но я понимаю, что в реальном мире есть конкретные ограничения и конкурирующие приоритеты, а потому нужно исходить из имеющихся ресурсов и контролировать свое желание бесконечно улучшать детали – нужно знать, когда остановиться, а не следовать книжным догмам или своим идеалам.

Классика менеджмента – чтобы люди работали в полную силу, находили нестандартные подходы и принимали разумные решения, им нужно дать свободу, а значит и ответственность. Да будут ошибки, но это нормальная часть рабочего процесса и накопления опыта – на ошибках учатся, поэтому и есть практики “посмертного анализа” инцидентов.

Т.е. в устоявшейся компании со своей продуктовой нишей уже есть доказавшая работоспособность бизнес-модель, есть денежный поток. А значит есть накопленный опыт того, что сработало, и есть смысл этого придерживаться, по крайней мере пока не будет доказано обратное (адаптивность к изменениям). Есть дополнительные люди, на которых перераспределяется нагрузка и ответственность, так что появляется время для обсуждения правил, с которыми знакомить новых членов команды, чтобы не сломать работающую бизнес-модель и продукт.

Получается там, где у компаний есть бизнес-аналитики, проектные менеджеры, релизные циклы, планирование задач в соответствии со стратегическими приоритетами, у стартапа есть постоянная коммуникация, приоритеты могут меняться несколько раз за неделю (а то и за день), и нужно пробовать новые гипотезы, нет смысла шлифовать решение, т.к. через неделю можем выкинуть – максимальная скорость и постоянные изменения. Я считаю сейчас это особенно актуально для стартапов в сфере искусственного интеллекта.

В такой среде просто нет места для жестких правил – или теряется скорость, или люди, или место на рынке – именно в такой последовательности.

Поэтому гибкость для команды, обсуждение не задач на доске, а потребностей клиентов, и какие у нас есть варианты улучшить продукт. Но тут возникает вопрос качества – без него продуктом не будут пользоваться. Как найти грань между обеспечением качества и инновациями в рамках ограниченного времени?

Вряд ли тут есть однозначный ответ. На мой взгляд, как только заканчиваются радикальные повороты и получается продавать продукт, тут возникают обязательства и в зависимости от сферы они могут быть неформальными, либо в виде SLA (соглашение об уровне обслуживания). Вот на данном этапе и начинается внедрение практик по обеспечению качества - “Shift-Left” тестирование, например - но мягко, с согласия и при обсуждении команды. Либо есть общее понимание, либо еще не настало время, может не хватает ресурсов продолжать быстро развиваться и при этом гарантировать максимальное качество. Да, иногда нужно идти на компромисс и накапливать долг будущих улучшений, но для этого должны быть обозначены конкретные рамки, иначе момент внедрения практики повышения качества не настанет никогда, и компания перешагнет точку сложности, когда кроме изначальных сотрудников больше никто не может поддерживать и развивать продукт – слишком много контекста, нюансов, проблем.

Пойдем дальше…

Качество продукта – это результат конкретных действий по его улучшению. Теперь с точки зрения бизнеса здесь другая альтернатива: не время, а деньги – за что именно я плачу ребятам? Или они, скажем, улучшают архитектуру и делают рефакторинг кода, который облегчит поддержку, ускорит поиск ошибок и добавление нового функционала в будущем? Или я сейчас добавляю новый функционал, который, может быть, привлечет больше клиентов? В работающей компании эти вопросы возникают не так часто.

Еще одна проблема стартапа – много работы и мало людей. Поэтому нужны люди с большими компетенциями, то, что сейчас называется “T-shape” специалист или тот, у кого есть основная специализация (вниз) и много дополнительных навыков/знаний (вширь). Это значит, что он сможет закрывать вопросы в разных частях бизнеса или технической системы, но здесь важно понимать – у человека реально должны быть эти компетенции или, как минимум, большое желание их приобрести на практике, иначе направление человека на непрофильную работу создаст и ему лишний стресс, и качество решения будет низким – это не перераспределение ресурсов, а неграмотное их использование.

Может я чуть позже дополню эту мысль, но в качестве промежуточного вывода: разный объем ресурсов диктует разный подход к работе и здесь трудно нащупать правильный момент для перехода – это одна из сложностей менеджмента в стартапе. Но т.к. люди являются основной движущей силой идеи, то любые изменения, насколько хорошо бы они не звучали в теории, должны внедряться с согласия команды.

А еще забавная штука заключается в том, что сегодня даже крупные компании, пытаясь успеть за цифровой трансформацией, создают отдельно стартапы, именно вне имеющихся процессов, чтобы апробировать новые технологии и идеи – в быстрой, гибкой, и независимой среде, но при поддержке материнской компании.